1992年春天，邓小平南巡讲话，首次提出了“不抓经济，死路一条”，在社会主义条件下也可以搞市场经济的论断，发出了“胆子再大一点，步子再快一点”的号召。这是全国人民一次思想上的大解放，它彻底打破了传统中国经济束缚的精神枷锁。邓小平南巡讲话以后，给中国带来了一股春风，广东省是中国改革的前沿，更加受到邓小平讲话的影响和鼓舞。

这一年的八月，广州市二轻局正式任命童志成为广州珠江钢琴公司经理，10月25日，童志成走马上任。他当“班长”，广州珠江钢琴公司的领导班子成员有王润培、梁德妍、陈隆年、黄南炬等人。

有邓小平南巡讲话的指引，童志成的胆子更大，步子迈得更快，他象插上了翅膀，飞得更高、更远、更快。

童志成在谈到邓小平南巡讲话对珠江钢琴发展的指导作用时说：

“92年，当时我们国家正处于改革开放的关键时刻，许多思想认识还没有统一认识，处于十字路口上，到底什么是社会主义，什么是资本主义，还不太清楚。邓小平的讲话澄清在思想上许多模糊认识。全国人民已经明确认识到，我们搞革命，推翻了三座大山，最终目的是国强民富，安定发展，邓小平讲话很清晰，道理很明白，邓小平的话给全国人民带来了春风。我是1992年10月主持珠江钢琴公司的工作，邓小平的讲话给我们明确了认识，指明了方向，带来了新一轮的发展。在这关键时候，我接下了前任的工作，我们的工作是搞，还是不搞，是大搞，还是小搞，听到了邓小平讲话以后，我们就明确了珠江钢琴不是搞不搞的问题，而是必然大搞，成为了珠江钢琴大发展最关键的动力。

钢琴的地位是十分灵感的，原来钢琴是有钱人的消费品，富人用的东西，不是平民百姓人用的东西。现在钢琴能够发展到今天，是我们万万没有想到的。现在中国已经作为一个世界钢琴产量的最大国家，中国从一个贫穷落后，吃不饱，穿不暖的国家，变成一个文化产品的大国，全国人民是欢欣鼓舞的，珠江钢琴成为全球最大的钢琴生产基地，是过去所有人所想不到的，我们今天的成绩归功于邓小平的伟大理念，归功于改革开放。所以我上来以后，首先遇到了一个非常好的气候环境，广东是改革的前沿，你追我赶，我应当首先感谢邓小平先生为中国改革开放所作出的贡献。”

上任伊始，童志成思绪万千，他要干的事很多，先从那里入手。

童志成首先感谢黎达功厂长，

“我的前任，黎达苏厂长是在当时历史环境上所铸造的企业家，他创造了突破中国万台钢琴的纪录，他给我留下了一个殷实的家底和宝贵的精神财富，没有黎达苏给我们打下一个雄厚基础的辉煌，就没有我们后发展的锦上添花，他给后任创造了继续发展的条件。”

但是，童志成接下的不是一个一般的事业，而是中国钢琴产量第一的一片基业。

“对于我来说，这是一件好事，但是又是一种压力，在珠江钢琴如此高的起点上，我来接班，如果搞不好，不仅会使自己身败名裂，同时也会给珠江钢琴公司带来不可挽回的损失。因此我只能比我的前任做的更好，有更大的超越，而不能低于我的前任。这是上级领导和全公司员工对我的期望和要求，也是历史所赋予我的使命。”童志成沉思着。

作为一个过去只干过局部工作，部门工作的童志成来说，开始当上了珠江钢琴厂的当家人，主持全面工作，确实是有一点压力的。

童志成首先想到的要统一思想，在面对企业诸多矛盾的情况下，什么是企业的第一要务，童志成想到，必须按照邓小平“发展是硬道理”“被动就要挨打”的一系列讲话和“一个中心，两个基本点”党的基本纲领来办企业，作为企业来说，就是一切以发展生产为中心，谋求珠江钢琴的再发展。

他在中层干部会上明确表示，对于黎达苏厂长的成功的经验，我们要发扬光大，不足的地方要不断改进，不能默守陈规，要开拓进取，不断前进。对于一些涉及到企业发展深层次的问题，难点问题，不能着急，要循序渐进，逐步解决。

童志成在接任时遵循着这样的一个准则，他说“一个聪明的人，有智慧的人，最大的本事，是看到别人的长处，如果只看到别人的缺点是浪费时间，人家的长处是需要今后学习改进的目标，人家的缺点和自己是没有关系的。”

离开公司的七年的童志成，新官上任，看了两个月，什么也不动，先观察。然后他开始立规矩。他首先整顿了企业的工作作风，恢复科室建制。他在中层干部上明确宣布，约法三章，实行“三不”。

一，不搞家庭办公，有事到办公室谈，家里不谈公事，家里谈是朋友之间谈话，不是上下级。

二，不搞是是非非，凡汇报是非，必须经过对证，调查，才能处理，不听信一面之词。

三，不搞越级上报，谁主管，谁负责，没有重大事情不要请示汇报，反映上一级领导违法违规者可越级上报。给予副职和中层干部独立行使职责的权力，充分调动每一级指挥员的积极性，让他们充分发挥自己的能力与智力。

童志成谈到发挥各级领导的积极性时说：“企业副职都是专业的工作，每个中层干部都应当具有独当一面的管理水平，他们应当懂得抓，懂得管。不能什么事情，事无巨细，都来请示我，我说对，还是不对都是不准确的，这样就没有调动每一个干部的积极性和责任性结束在一起。现在我们所实行的层层负责的制度，把责任放在他们身上，将会增加每层干部的压力。每一层都要建立管理权威，没有各级管理权威的企业，将是一片散沙的企业，是无法发展企业的。每个人都希望有一个表现自己才能的舞台，领导的能力和管理艺术，就是把千军万马充分调动起来，让他们发挥自已的能力和财智力，让他们自已挑战自己，我们必须给他们创造一个能够施展自己才能的机会和舞台。”

童志成接着说：

“我刚开始主持工作，不能设想在短期一下子把企业的所有问题都解决，我们现在首要是抓住主要矛盾，现在我们的主要矛盾就是发展生产，集中力量扩大珠江钢琴产量，满足市场对钢琴产品的急需。这是我们全厂员工的头等大事。只有生产发展了，才有自己发言的机会。”

在当时，童志成向全厂员工大胆地提出了年增产一万架钢琴的口号。这个数字是上个世纪90年代初期，确实是一个天文数字，年增产一万架钢琴相当于全国四大钢琴厂中的一个钢琴厂全年的生产量了。提出这个口号具有非常大的冒险性。

童志成在回忆当时他作出这个决定时的主导思想时，说：

“我当年提出年增产一万架钢琴的意见是在根据市场形势和企业内部发展的判断分析后，经过深思熟虑以后所作出的决策的，并不是一种想当然，拍脑袋的想法，它有其必要性和可能性。”

“从企业内部管理上讲，我接下一个高基点的家业，要想管理好整个工厂，我所作出事情必须要比前任有一个大的突破，而且这种突破不是常规的突破，年递增仅仅是百分之几的数字，而是一种超常规的突破，没有突破，不可能有新的面孔，新的挑战，新的能力，去推动大家的这种热情。只有这样，才能树立起新的领导集体的指挥权威，否则，我们很难在全厂建立起一种管理上的威信。我们只有用大幅度增产的方式，把全厂员工的思想，意识、精力全部集中到一点，那就是增产一万架。全厂职工在这一目标，统一思想、统一指挥、统一行动。如果珠江钢琴能够在黎达苏厂长的基础上有一个迅猛的有一定份量的突破，实现年增产一万架的目标，这是创造了一个中国钢琴发展史上的奇迹，无疑将出现珠江钢琴发展史上一个新的突破，这极大地鼓舞珠江钢琴全厂员工士气空前高涨，树立企业的一种精神和自信心，这将十分有利于今后发挥更加有权威的，高效地企业管理指挥系统，树立企业领导的威信，我们将会实现珠江钢琴迈上一个高度，珠江钢琴才能进入一个新的历史发展阶段。”

“从企业外部发展形势上看，珠江钢琴不走得快就要挨打。近上个世纪九十年代初，93年，94年，正是四大钢琴厂徘徊时期，广州、北京、上海、营口的钢琴产量都在两万架左右上下，相当于百米赛跑，跑到中途，大家都在准备发力，通过技术改造而提高产量，增强企业实力。而一些中小企业也在跃跃欲试，将破土而出。而与此同时，我们也看到国外大型跨国钢琴公司，日本、韩国的钢琴厂，这些厂都是年产量在十几万架以上的世界顶级钢琴厂，这些钢琴厂已经开始全面进入中国，在中国设立钢琴厂，一旦他们进来以后，将会打破原来中国钢琴生产的格局，形成一个中国钢琴新的发展趋势。

在这个时候，珠江钢琴是等着外国钢琴厂进来，被他们吃掉，还是和国内其它大钢琴企业相持不下，死拼，还是等着中小企业羽翼丰满，被他们占有一定的市场份额。这种形势，对于年产两万多架钢琴的珠江钢琴来说，只不过多几千架钢琴，并无绝对优势可言。在这个时候，珠江钢琴必须作出最大的努力，最大的超越，在和其它钢琴企业齐头迸齐的赛跑中脱颖而出，把对手远远地甩在后面，珠江钢琴才可能有‘柳暗花明又一村’的前景。”

而作为年增产一万架的可能性，制定出这一方案也不是没有根据的。

童志成回忆说，“如果当时珠江钢琴还在芳村（广州珠江钢琴厂旧址）生产，要年增产一万架是不可能的。可是正好是1993年，珠江钢琴完成了第一期技术改造，鱼尾桥的珠江钢琴新址竣工，一座2万平方米的大楼全部盖好，这一年将开始进入总装配车间和其它车间的大搬迁任务。珠江钢琴生产将全部转移到鱼尾桥生产，生产场地扩大到两万平方米，珠江钢琴的生产布局的大调整，合理规划，为年增产一万架钢琴创造了十分有利的生产要素。”

童志成在对形势环境条件作出详细分析后，正式在经理办公会上提出了年增产一万架的方案。

当年，广州一家报纸的记者详细地记录下童志成所迈出的这历史性一步。

小婉，是广州一家报纸的女记者，她跟踪报道珠江钢琴，笔端里曾流出过近万字的文章，篇篇写得顺畅，发得也顺当，唯手头这篇不知如何立意下笔，“老笔手遇到了新难题”。难就难在，每年增加钢琴一万台产量，是新上任的总经理童志成发布的号令，可方方面面都不大理解：上级领导中有人劝道，老童呀，别冒进，稳妥一点为好；企业内部一些干部职工暗地里犯嘀咕，一万台，一个可笑的天文数字，是不可能实现的；同行企业一些厂长经理发出了冷嘲热讽的讥笑：“童志成是异想天开……”

“文章难写，就不写”。童志成乐呵呵地对记者说，“每年增加一万台钢琴的目标怎样实现，我是哑巴吃饺子，心里有数！”

1992年。这年冬季的一天，北京雪花飞舞，寒风刺骨，而南疆的广州则阳光灿烂暖流融融。出差北京回到广州，童志成第一感觉就是南北的气温相差太大了。一进办公室，就像剥笋壳一样衣服一件件地脱；最后只剩下一件衬衫。

“哈哈哈……”副总经理陈隆年带着一串笑声进来了，“干脆把衬衫也脱了，不是更凉快吗？”

童志成来不及回给陈隆年一句俏皮话，公司其他领导梁德妍、王润培、叶石池、李广尊等听说他出差回来了，也都不约而同地来见见上级刚任命当一把手的童志成。

“大家来得正好，我有个想法想听听诸位的高见。”童志成认真地说，“从明年开始，每年增加一万台钢琴产量。”

其实，这个问题，童志成出差前就露出风声，虽然没有正式开会讨论，但言谈之中，副老总们的看法并不一致。现在童志成正式提出这个问题，大家都久久沉默没有开腔……童志成见状，端起茶杯朝向大家笑着说：“诸位请先喝茶，这是珠江水泡的龙井，挺香的，试试。”

大家端起杯子，呷了一口，发出几乎清一色的啧啧声。

“说起珠江水，不知诸位听说过关于珠江的故事没有？”童志成扫了大家一眼，“我听人家讲过，觉得还是有一点意思。”

“讲吧，老童，我们洗耳恭听！”

借着人们的兴致，童志成摆动着手势讲开了：远古时期，地球上还没有珠江。

相传，天宫慧母娘娘生有七女，一个比一个漂亮，被称做七仙女。一日，七仙女中最小的云妖，在同姐妹们嬉戏玩耍时，不慎将宫女祭坛上的一尊菩萨碰倒打碎，犯了天宫大忌，被天王判了死罪……在慧母娘娘的苦苦哀求下，天王同意把云娇抛下凡间作民女，保全一条性命。

云娇长得袅娜风流，心地善良，深得慧母娘娘的厚爱。眼看掌上明珠就要被打下凡间，慧母娘娘痛不欲生之余，悄悄将一颗珠宝一样晶莹透剔的仙丹塞入云娇的口中……吞下这颗仙丹，云娇在凡间就会长生不老。

这一天，天空忽然霹雳一声炸响，一个五光十色的彩团穿过滚滚乌云，落到如今云南东部的狮子山上……云娇睁眼一看，自己已到凡间，坐在一块巨石上，四周树木葱郁，干云蔽日……

云娇虽成了凡人，但她还有仙女神功。站在巨石上，她望见南海水浪滔滔，但从她脚下至南海二千多公里的地方，连条小溪都没有，百姓吃水用水贵如油。于是，云娇面对南海，奋力一吐，仙丹宝珠喷射而出。霎时，一条清洌洌的河展现在云娇眼前，流向南海。云娇猝然头晕目眩，气绝身亡，化作一只采蝴蝶飞到林中……因云娇吐珠而成，后人把这条河叫珠江。美丽的珠江传说，从古至今，人们都喜欢用珠江二字作单位名、产品名、人名。

“传说再美丽再动听，终归是传说。不过，云娇的为民献身精神，是值得我们学习的。”童志成借传说发挥道，“我们都是共产党员，当然有比传说中的云娇更高的思想境界，没有什么困难克服不了。一年增加一万台钢琴，算得什么哟！”

他接着分析道：“成本增加，利润下降，生产难以为继，欧洲关闭了不少的钢琴制造企业。这对我们来说，正是难逢的发展机遇。抓住这个机遇，我们才有希望成为钢琴‘巨人’。”

梁德妍笑道：“老童，你七拐八转，原来是为了统一大家的思想，想不到你还真鬼。”王润培说：“我认为老童的市场分析有理有据，要想‘压倒对手，抢占市场’，必须快速形成一定的规模生产。”陈隆年接上话茬：“实现目标我们该怎样做，你说吧，老童。”

童志成说：“钢琴，是乐器之王，既是高级商品，又是艺术品，钢琴制造的要求是极严格的。制造一台钢琴，需要八百多个零部件，二百道工序……只有用艺术的手段管理从事艺术品制造的人，生产出来的艺术品才有可能是优秀的。”

正是这种“艺术渗透法”管理模式的威力，珠江钢琴公司的员工们从来没有像今天这样，痛痛快快地将智慧、心血和精力抛洒到钢琴生产的每个环节上，不敢有半点马虎和大意……

在决定珠江钢琴命运的历史性会议的最后，童志成还是给每一个人吃了一颗定心丸:“这个方案是我提出来的，完成了，功劳是集体的，是大家的。如果完不成，责任在我，我承担全部责任，我甘愿下台。”

童志成胸有成竹的信心，坚定不移的气势，对形势有理有利的分析，使领导班子的每一个成员折服。大家一致同意童志成的意见。于是，增产一万架的方案在领导班子中获得了通过。公司全体领导成员统一了思想，全厂上下围绕着这一任务，打响了一场全厂的攻坚战。一边搬迁，一边增产。

“珠江钢琴”人就这样胸怀壮志又脚踏实地起步了。

一切都在精心运筹与组织之中。

1993年还剩十三天，总经理助理黄南炬向童志成激动不已地报告，统计员截至昨天的统计，在去年的基础上，多产一万台的任务已完成；财务中心报告，利润的“金字塔”可比去年长高增大一倍，用现时惯用的话说，翻了一番。此后的几年里，童志成都能在年底12月中旬听到上述一样的喜讯，但他每年都重复着一句老话：“现在不是弹庆功曲的时候！”

一年又一年，“珠琴”人年年奏响不同凡响的乐章！

一个接一个新的战役不断打响，童志成的思想并没有停。他想到，今后这个战怎么打，如何打，打什么的问题。

在一次班子会上，童志成提出，“一个企业的所有工作和打仗是一样的，要有战略、战术，目标。为了珠江钢琴的长远发展，我们首先要制定总体奋斗目标，根据总体奋斗目标，再制定阶段发展目标。大目标通过小目标来实现，小目标要服从于大目标。”

一开始，领导班子制定珠江钢琴发展的总目标，八个字“雄居中国，走向世界”。后来加上了“冲出亚洲”四个字，为什么要加上“冲出亚洲”呢？

童志成说，我们不要象中国足球一样，冲出亚洲，又打回中国，我们珠江钢琴要做实实在在的事情，脚踏实地一步一步地努力，先冲出亚洲，后走向世界。最后珠江钢琴公司把公司长期发展目标确定为“雄居中国，冲出亚洲，走向世界。”

“要实现这一战略目标不是一件轻而易举的事情，要很长时间，不是一年二年能够做到的。它需要几代人的努力才能完成。这实现这个方针战略，我们也要分成几个阶段，来实现我们的总目标。”

童志成的提议得到了班子的一致认可。企业发展和军事作战大同小异，同样有带队伍问题，战略战术问题。企业发展过程中，有总的战略目标，还要有分阶段的阶段性战略目标，每个阶段分为多长时间。

究竟多少时间合适，是五年、四年、还是三年，五年太长，二年太短，童志成说，三年比较合适。于是珠江钢琴公司从1993年起，开始执行三年一个阶段的企业发展周期。以1993年到1995年为第一阶段，1996年到1998年为第二阶段。

在珠江钢琴发展的第一个三年计划中，童志成为其制定了一个目标：“加强管理，加速发展，压倒对手，占领市场”。这就是童志成所说的十六字方针。

十六字方针的内容是极为丰富的：加强管理是指推出新的管理，总结旧的不合理管理，用新的管理来代替旧的不合理的管理，这种过渡很自然而形成的，而没有针对性。加速发展是说珠江钢琴在年产量24000架钢琴的基础上加大增产速度，如果只增长10％是求稳的一步，童志成富于挑战性的意见是增加一万架钢琴，使珠江钢琴有一个较大幅度的超越。在这个年增万架的方案提出以后，人们有怀疑和惊异，但是也有跃跃欲试的激情。提出增产一万架钢琴的意见是有基础的。第一期发展战略是从内外两个方面同时并举，企业内部管理要上一个新台阶，在外部要通过量的扩张，全面占领市场，取得珠江钢琴对市场的控制权和优势，压倒对手，并不是压倒国内对手，而是针对外国钢琴企业不断进入中国的事实而决定的。通过人才资源的开发、市场明星战略、经营共同体来扩展珠江钢琴的市场。

经过1993年一年的努力，珠江钢琴真正实现了增产一万架钢琴的奋斗目标，钢琴产量达到了31380架，利润实现3400万元。

当这个数字报到市财政局，审计局后，引起了他们的怀疑。他们认为，珠江钢琴公司所报来的数字是有水分的，有虚报的成分在里面。于是，市财政审计派下工作组到珠江钢琴公司进行效益审计，童志成上任第一年，效益翻了一翻，到底是真是假，他们不相信，到公司来了解上报经济指标是否事实求是。经过两个星期的全面调查，结果珠江钢琴公司的实现利润不仅实实在在，而且还有300多万的利润没有计算在内。如果加上这300多万的利润，1993年，珠江钢琴公司实现利润达到3400万，比1992年增长了125％。另外，1994年，由于汇率的变动，珠江钢琴100多万外汇收入一夜之间增加几百万元利润。也成为了珠江钢琴公司的潜赢。

珠江钢琴一年效益的大幅增长，这一结果，全厂职工对童志成的决策已经没有任何怀疑了，大大助涨了珠江钢琴公司全厂职工的士气，全厂上下一片欢腾。珠江钢琴公司初战告捷，马到成功，取得第一回合的胜利。这一年，他们既完成了全厂大搬迁的任务，又实现了增产一万架的宏伟目标。那个时候，珠江钢琴面临着一个非常畅销的经营形势，珠江钢琴增产仍然不够卖的，等待拉车的汽车一辆辆排在厂外。当天出厂的钢琴，不过夜就拉走了。实现了100％零库存。创造出新的销售高潮后，珠江钢琴人的心态发生了重大的变化。

实践证明，童志成的决策是对的，他笑了，笑的是那么灿烂。

这时，广州珠江钢琴公司新一届领导班子迅速在全厂上下建立了高效，统一的指挥系统，全厂一条心，向着既定的目标前进。

第二年，1994年，童志成没有停步，他再接再厉，延续着年增一万架钢琴的计划。

这一年，珠江钢琴的产量递增到41380架，实现利润4000万。继续以一万架钢琴的速度递增，1995年，珠江钢琴三年计划的最后一年，珠江钢琴年产量达到了50018架，实现利润5000万元，珠江钢琴在当时的市场占有率达到60%，全厂上下斗志昂扬，干劲十足，继续攀登新高峰。

连续三年增产一万架，利润增千万元，科学发展，是即有发展，又不脱离现实，童志成的威信有了很大的提高，许多过去遗留下来的问题迎刃而解。通过生产的发展来解决过去遗留下落后问题，大家尝到甜头，自然而然的一些落后的问题解决了。

在这个时候，童志成提出了“意识在先，行为在先，责任在先，管理在先”企业管理新理念。把全厂职工的行为意识统一到“四个在先”思想指导下，

这“四个在先”的企业管理理念，具有很高的哲学内涵，它将哲学理论中“物质和意识”和“理论和实践”的辩证唯物主义思想与企业的实际情况密切结合在一起，运用科学发展观来指导企业的一切工作。

童志成在讲到提出“四个在先”的理念的初衷时。

“当我们珠江连续三年创造新的销售高潮以后，全厂职工上上下下的意识和信心已经和过去完全不一样了，在新的发展时期用什么样的思想来指导我们的工作，1994年我总结了几句话，四个在先，意识在先、责任在先、行为在先、管理在先，要求我们的全厂员工在做人和做事时自始至终都要贯彻这个四个在先在原则，这四个在先定义十分准确，尤其是前三个在先，意识、责任、行为在先最为重要。意识是一种逻辑思维，这包括了人如何认识世界、改造世界的重大问题，其中还包括人生观，价值观，世界观的观念，我们来工厂上班的目的是什么，除了生活上需要还有什么。我在会上讲，人是有一点精神的，要有一点不服输的精神，我们珠江钢琴为什么要一定要输给别人，我就不相信这个神话，就要打破他，超越他，我曾经说过让我们珠江钢琴骄傲起来，我们要为珠江钢琴感到骄傲，感到自豪。这是一种革命英雄主义的骄傲，而不是一种自满自足的骄傲。我相信别人能够做到的事情，我们也能够做到，不懂得超越的人，就不是有所作为的人。”

“作为一个企业，和一个国家、一个军队都是一样的，做什么事情，不能打无目的之仗，干到那算那。企业在发展过程中，要有一个目标，一个计划，一个思想，人是企业中最宝贵的财富。让全厂每个职工和领导的思想统一在一起，让领导的思想变成每个职工的自觉行动，充分发挥调动出所有人的积极性，包括每个清洁工，食堂工作人员在内，让大家都知道我们珠江钢琴的奋斗目标，大家都在为一个目标而努力奋斗。那我们的事情就一定能办成，一定能成功。我们要相信我们的每一个人，相信他们能够干好工作。不能这也不相信，那也不相信，只相信自己。在这个情况下，我才提出了“四个在先”的思想。意识在先，“四个在先”的含义：

这“四个在先”的思想从一开始执行时，对全厂职工的思想统一，第一阶段目标的实现，起到了“定海石针”的作用，企业在波涛汹涌的大海中，坚定方向，坚如盘石，横下一条心，大上快跑，一切跑在前面，干在前面，我们珠江钢琴就可以赢得主动权，制控权。”

童志成的“四个在先”的企业管理理念提出以后，不仅成为指导珠江钢琴公司十多年发展的重要的“企业管理法”，并被行业内许多企业所认同，在参观乐器行业的许多企业时，可以看到有关“四个在先”的标语整整齐齐地悬挂在企业车间的墙壁上，作为行业内企业发展的座佑铭。广州市以及国家经贸委了解珠江钢琴所作贡献的过程中，也在不断地总结“四个在先”的理论意义。珠江钢琴集团公司总经理助理黄南炬为此专门写了广东省企业管理现代化成果报告书《重视理论对企业实践的指导，解释“四个在先”管理法》的理论文章，上报国家经贸委，并获得国家经贸委以及广州市所颁发的理论科技成果奖励。

我们摘录文章中精彩之处，介绍给读者。

一、在客观需要的实践中提出“四个在先”管理法

1996年初，随着我国经济体制由计划经济向市场经济转变，随着我国“短缺经济”时代的结束，买方市场的形成，国内市场竞争和钢琴制造行业竞争越来越激烈，而世界钢琴制造业如日本、韩国等世界知名的、规模较大的企业均向我国注资办厂，加剧了国内钢琴市场的竞争。这个时候，作为国内钢琴制造业排头兵的珠江钢琴能否在复杂多变、强手林立的竞争中继续发挥优势、战胜对手，脱颖而出，是企业能否生存与发展的关键。然而，企业的所有战略策划、战略实施都离不开管理，都要靠强化内部管理来适应处部的变化。因此，如何进一步落实党中央、国务院提出“企业改革、改组、改造同加强管理相结合”和“制度创新、技术创新、管理创新并举”方针，进行大胆的管理创新，成为我们十分重要而迫切的任务。我们认为，管理归根到底是人的问题，要想管理有新的突破，首先要解决市场经济条件下人的意识观念、人的精神状态、人的事业心和责任感问题。因而产生了“四个在先”管理法。

二、推行“四个在先”管理法，提高企业管理水平

“四个在先”管理法，既是管理的思想方法，也是工作方法，既是管理理念，也是管理措施。“四个在先”是指“意识在先、责任在先、行为在先、管理在先”。下面是“四个在先”管理法的具体内涵及实施情况：

1、意识在先

意识在先就是要更新思想观念，牢固树立市场经济时代的一系列新的观念，如战略观念、竞争观念、经营观念、开发观念、效益观念、资本运营观念等等，增强自主自立意识和超前发展意识，明确市场对企业一切活动的中心地位，把企业走向市场、投身竞争作为企业经营管理的首要任务。

办企业与其他事业一样，要有良好的精神状态，尤其是领导者的精神状态。因为企业的领导是企业生产经营的组织者和指挥者，国有企业的领导者还担负着国有资产保值增值的责任，因此他们的素质如何将决定企业的兴衰成败。我们首先推进意识在先管理，一是要求领导班子成员、中层以上干部的意识要在先、要超前；要对搞好本企业充满信心；要有开拓进取、改革创新、自强不息的精神；要有斗志和志气；要有强烈的革命事业心和紧迫的时代责任感；要无私无畏，做到为官一任、尽职尽责、保一方平安、干一番事业。并通过几项措施营造正确的意识氛围。

（1）专门召开中层干部以上会议，就企业面临的危机、国内、外市场竞争形势、以及企业当时有种种不利的因素等都——一向中层以上干部讲清讲透，使领导干部充分认识市场经济下你死我活的残酷性。并告诉大家，这种残酷的现实已经来到我们面前，我们别无他路，只有摒弃旧的意识观念，树立正确的意识，才能在管理中有所创新、有所突破。

（2）举行了“我如何理解和实施‘四个在先’管理法”演讲会。由各科室、分厂主要负责人逐一进行演讲，邀请了广州经济干部学院企管系教授当评委，并当场进行逐一评分、评价，使正确的意识、意念在娱乐中得到肯定并升华。

（3）对一些不称职如工作没有斗志，担任领导职务几年都打不开工作局面的中层干部给予降职或撤职。从这些被处理的干部中找出他们出问题的根源。教育大家只有树立正确的意识、意念，才会搞好工作。例如，96年一季度，我们公司三分厂、五分厂的正厂长、副厂长就进行了位置互换，将具有较强事业心、有开拓精神、有斗志的干部提到主要的位置上。

（4）从1996年开始至现在，每半年都对中层管理干部就“四个在先”等四个方面进行考评，并以好、中、差进行评价，在年终奖中拉差兑现奖惩。

1996年以来，我们的中层干部特别是领导班子成员坚持“意识在先”，焕发了斗志，并能以身作则，为员工起好表率作用，把办好企业为已任，下决心把企业办好。无愧于市委高祀仁书记对我们企业及班子的高度评价（高书记在市推进企业改革座谈会上赞扬珠江钢琴是五好企业，即机制好、班子好、管理好、产品好、效益好）。

其次，我们在对员工推进意识在先的管理中，1、重视用市场经济的理论来统一员工的思想，不断向员工灌输质量兴厂意识、消费者是上帝的意识、市场风险意识，使员工认识到产品质量是企业生存与发展的依据。搞好产品质量既是对企业负责，也是对自己负责，把个人切身利益与企业利益联系在一起。2、我们还通过企业的宣传网络，对员工进行形势教育，如安排部分工人到附近一些破产的厂家进行参观，听听破产企业工人的讲话，剖析一些企业走向破产的原因，使员工认清市场竞争的残酷性，增强自豪感，爱护和珍惜企业来之不易的市场地位和社会地位。3、公司的有线电视密切配合生产和质量管理，表扬重质量的好人好事，抨击粗制滥造行为，把每次质量巡检的问题在电视上曝光，编制“主人翁风采”节目，把员工的质量意识和生存意识有明显提高；公司重视质检队伍的管理和建设，定期评选“最佳质检员”、“最差质检员”，使质检员更加明确自身的责任；公司生产质管部门还在一线生产工人中展开“应知应会”考核，开展“最佳操作者”和“最差操作者”的活动，提高了员工搞好产品质量的自觉性。

2、责任在先

责任在先是意识、意念确立以后的一种责任行为，包含直接责任和领导责任二个方面。直接责任是各级管理人员本人做的工作和所连带的责任，如对本部门工作的安排和管理；对外报送资料的审定；上情下达、下情上报；现场指挥和现场管理责任等等。所谓领导责任指的是中层以上管理人员，必须对自己管辖下的各部门及职员的工作行为、法律行为，工作效率、工作质量、工作秩序、精神面貌等方面负全部责任。

以上对各级管理人员的要求，概括起来有以下三个层次：一是明确责任，知道自己的直接责任和管理责任是什么，二是落实责任，做到谁主管谁负责。三是承担责任后果(包括法律后果)，谁失职谁受罚。        

对广大员工来讲，责任在先主要的是直接责任，即要对自己的行为负责。

 由于我们强调全体员工必须一事当前，  责任在先，使员工处处、事事、遇事、想事的第一意识是自己的责任，是按职责办事。比如，我们在强化质量管理方面的体会就很深，以前，我们对员工粗制滥造的行为是以事论事，主要罚操作者，而且处罚金额越来越大，但效果却不明显，是禁而不止，这就引起我们的深思。在实施责任在先后，我们经过调研，认为各厂的产品质量与各厂主要领导，生产、质管部门的管理责任不落实密切相关，为此，我们采用“刑上大夫”的做法，出现质量问题，不但要罚操作者，而且要罚管理者和监督者(即质检员)，不但要罚款，而且要在内部电视上“曝光”  ，把产品形成全过程的质量监控责任落到实处，确保了产品质量的稳步提高。

  3、行为在先

 我们这里讲的行为在先指的是全员的个人行为和管理者的管理行为都必须到位。   

就个人行为而言，对各级管理人员和员工的要求也不相同，作为各级管理人员行为在先首先是体现在以身作则、言传身教方面，以自己的良好形象所产生的感召力，影响和感染群众。领导干部要言必信，信必果。要求下属要做到的，自己首先要做到；要求员工要遵守的，自己首先要模范遵守。作为对全体员工而言，就是要遵章守纪，按公司两个文明建设的要求，规范自己的言行，按企业的工艺标准、质量标准、操作规程进行运作，不唯利是图，不粗制滥造，保证自己生产出来的产品符合质量要求。

管理者的管理行为尤为重要，可以说，有什么样的管理行为就有什么样管理效果。如果说珠江钢琴近两年能获得较大的成功，很重要一点就是管理行为的转变。我们从l 996年开始就把改变管理人员的管理行为，实现管理工作到位作为重要工作来抓，坚持不懈，尤其是强调抓现场管理，要求各专业科室定期(每星期最少2—3次)到分厂现场检查、监督、指导。如质量管理工作的现场管理，我们要求做到“四到现场” (即质管人员到现场、质检制度到现场、工艺质量标准到现场、操作规程到现场)。质管人员到现场指的是公司质量管理科、分厂厂长、质量检查员都必须用大部分工作时间深入生产一线，组织生产、检查质量，及时发现、纠正各种粗制滥造、忽视质量的行为；质检制度到现场就是坚持以法纪管理质量，通过不断完善质量管理的规章制度(如质量方针、质量目标、质量手册、质量奖罚条例等等)和加大贯彻制度的力度，确保产品质量的提高；

工艺质量标准到现场和操作规程到现场就是通过对生产工人“应知、应会’的考核，使员工知道自己岗位及产品的工艺标准、质量标准和生产设备的性能及操作规程，懂得看图纸、懂得产品的结构、‘懂得设备的操作。效果明显。如权力下放，压担子：组建分厂，理顺管理层次，搞好层级管理；加强中层素质培训，提高中层以上管理人员的综合管理能力，落实分厂经营责任，强化成本管理等等，都是围绕改变干部管理行为所做的工作。

由于强调管理行为到位，这几年我们的管理水平有了明显提高。

  4、管理在先

我们这里所讲的管理在先是从突出管理功能作用方面来讲的，是意识在先、责任在先、行为在先的立足点。

这两年，我们紧紧抓住管理不放，贯彻管理在先的做法，提倡科学管理，并主要抓住：  一是实施战略管理。l996一l 997年，  我们提出了 “强化管理工作，推进科技进步，再创质量佳绩，跃上国际水平”的24字方针，使企业的所有经营活动都紧紧围绕战略方针进行。为保证主体战略的实施，我们还先后提出和实施了产品的市场定位战略、规模发展战略、市场拓展战略和人力资源开发战略，保证了企业方向明确，稳步发展。二是技术工艺与质量管理。我们对技术、工艺和质量管理是放在企业较重要的位置，做到抓技术创新，推动新产品的开发，使珠江钢琴年年有新产品问世，产品档次不断升级：抓工艺改革，使传统造琴工艺与现代造琴工艺有机结合，外国造琴工艺与中国造琴工艺结合，为钢琴生产的规模化发展作出有益的探索；抓质量的提高，鉴于钢琴生产受人为因素太大，我们一方面尽量采用先进设备代替人工操作，尽量减少人为因素对产品质量的影响：另一方面强化产品形成全过程的质量监控，确保产品符合质量要求；再一方面是引进Is09001国际质量保证体系、，规范员工的质量行为。三是市场实施经营策略。“市场经济关键是市场”。  1996年以来，我们高度重视市场拓展工作，提出了“灵活多变，主动出击”、“雄踞中国，走向世界”的战略和目标，根据钢琴产品特点，采用了一系列行之有效的措施，如巩固、发展全国营销网络、帮助营销单位解决困难和后顾之忧，密切工贸关系；资助办学，召开专家座谈会、钢琴教学与钢琴发展研讨会，团结争取全国各音乐学院、音乐家协会、钢琴老师的支持；有计划地在全国各地举办珠江钢琴比赛、联展及其它宣传活动，扩大珠江钢琴的社会影响，提高知名度，使珠江钢琴的市场覆盖面不断扩大、占有率不断提高，华中、华南、西南地区基本上是珠江的天下，华东地区的占有率达70%，  就连上海也有“半壁江山”，华北、东北、西北的市场也在不断扩大。至今珠江钢琴仍供不应求，而且资金回笼甚为理想。企业的生产-----销售——资金处于十分良性的循环状态。四是强化经济管理。我们以效益为中心，走质量效益型发展道路，提出了“生产管理出效益，科技进步出效益，质量管理出效益，经济管理出效益”的要求，通过管理增加效益，使企业的经济效益稳步提高。我们认为：大型国有企业家大毛业大、漏洞也大，因此，眼睛要睁大、成本管理的力度也要加大。为了增效益，我们从机构设置上予以保证，成立于物资管理科和经济审核科，从严把关：划小核算单位，推进分厂的经济核算，把成本管理的责任层层分解到分厂、车间、班组和个人；清仓查库，保持物资合理存量，减少物资积压，加速资金周转，减少资金借贷，提高资金的使用效益；抓好木材的综合利用，提高出材率。通过这些措施，大大提高了企业经济效益，仅l996、l 997年就减少材料支出68.3万元。实践证明：管理的的确确能出效益，而且比扩大生产增加效益的潜力更大，效果更加明显。（待续）